中国的医药生产厂家繁多，零售终端也参差不齐，医药商业凭借其熟悉的区域和渠道优势以及其专业的服务，为中国的医药事业发展做出了极其重要的贡献。

早前公布的2016年23家上市医药商业板块企业年报数据表明，医药商业巨头超过千亿的已有三家—国药控股、华润医药、上海医药。

2016年12月29日，商务部发布的《全国药品流通行业发展规划（2016-2020年）》（后文用“规划”）更是提出“提升行业集中度，培育超过5000亿元规模的医药流通企业。”与此同时，商务部在《规划》中提出遵循创新发展理念，突出行业转型升级这一主题。

指出医药物流企业在“十二五”期间开始向医疗机构和药品生产企业提供延伸服务，全供应链服务模式逐步形成，“十三五”期间将重点向上下游供应链紧密衔接、仓储资源和运输资源有效整合的现代绿色医药物流服务商转型。

医药电商企业在“十二五”后期发展迅速，并在“互联网+药品流通”、“互联网+药学服务”等多个领域不断进行探索尝试，“十三五”期间将重点向线上线下融合、多领域跨界融合的综合服务商转型。”

我国的医药商业发展经历了长期的散，乱阶段，目前国内商业有国药系，华润系，上药系，九州通等。2017年年末，上药收购了康德乐在中国的医药分销业务，跃居商业第二，仅次于国药。

未来三年，商业巨头们进入到兼并高潮期，行业规模效应会越趋重要。但是庞大的规模与低毛利率和低运营效率的矛盾也会日益凸显。伴随着后零差率的效应，医疗终端的回款日期也趋延长，商业公司的应收账款增多。

同时两票制也在2018全面落实执行，原代理商的过票模式转为厂家直发，而厂家不会像代理商一般垫付更多资金，且需要商业预付款或者短款期。再加上国家经济大背景下的银根紧缩，导致资金流前所未有的紧张。商业的资金早些感受到了凛冬的寒意。

物流方面，仓库，配送等硬件设施不足，AI技术发展也落后于顺丰冷链和菜鸟物流。同时高端信息技术人员缺乏。

信息流方面，因为长期的规模化效益观念和区域性垄断，商业公司的服务理念不强，很少有商业公司配备专业的数据队伍，导致对信息数据的处理能力相对来讲较低，信息流相对来讲比较闭塞。

在医改政策陆续的抛出之后，很多人将医药商业未来的几年称为“后两票制时代”，相较于这个后两票制时代，笔者更喜欢谓之“新供应链时代”。

新供应链时代的到来，商业公司首当其冲是优化供应链，从采购储存销售多角度出发，提高整体供应链运营效率。就物流来说，商业公司要优化配送环节的验收，储存，分拣，强化处理医药订单的能力，减少分拣等环节产生的错误，缩短配送时间，提高订单处理效率，降低边际成本。

与此同时，商业公司要大胆使用信息技术，现代物流与传统物流主要的区别是信息化，高度的信息化使得数据快速便捷，准确无误的传递，同时高度信息化也是实现信息流现代化的基础。

引入三方物流是否为有效解决物流水平较低的方案？答案当然是肯定的，但三方物流尽管可以有效提高整体物流运营效率，提高服务能力，但是大型商业巨头们是否能舍下这块蛋糕，仍拭目以待。

虽然医药配送的核心竞争力在医疗终端的把控，但三方物流的引入会否对医药商业市场的占有率有影响，仍有一定争议。

同时关于合作模式，需要进一步的商讨，因为很多三方物流没有药品经营质量管理规范（GSP）（目前仅顺丰广东通过GSP认证），法律层面需要进一步沟通。

笔者认为积极引入三方物流也符合国有资产轻资产化的发展方向，同时有效降低企业沉没成本，增加边际收益，在集团化物流自持时，收购规模弱小，硬件差的地方商业公司时，与其重资去改造升级其物流条件，引入三方物流或者是更优方案。

众所周知，目前我国商业企业的销售模式多为赊销，虽然对上游生产商来说，供货也有一定的账期，但是上游供应的回款期限远短于下游的回款账期。一方面是因为医院终端的处于更有优势的地位，另一方面因为零差率和医保资金到帐不及时等。

此状况如国家层面没有相关政策文件支持，可能会持续很长时间，前文已经提到，医药商业的资本寒冬已经到来，就这个状态而言，商业公司需要更高效的利用资金，提高资金的使用效率，尽可能减少资金占用，加强应收账款管理，建立完善的应收账款管理体系，明确应收账款的管理责任，建立销售回款责任制。

纵观国外的医药商业发展阶段，大体可分为：区域分散竞争，同业兼并整合，创新业务拓展。

创新业务拓展阶段行业集中度高度集中，到2015年，美国前三家流通领域巨头：McKesson，AmerisourceBergen和Cardinal已占全美流通行业96%的份额。法国前三家流通企业占据法国流通行业95%的市场，德国为70%，日本为68%。在此阶段，兼并整合大量涌现，但低毛利特征凸显，规模效应带来的边际收益已日趋走低，创新业务拓展势在必行。

多元化的业务创新其实是医药商业公司由量变实现质变，甚至“变异”的手段，美国医药流通业在此阶段业务创新主要包括:医药流通增值服务，不再作为单纯的分销公司，而是逐步转型升级：给上游生产商提供全方位解决服务，如在当地的招标，物价，医保，及医生培训工作。

对下游终端医疗机构在提供及时，齐全，高质的药品的同时，更会针对医院的药品治疗，药房管理体系及药剂人员知识与技能提升，患者信息收集运用，提出完善提升方案。

目前很多国内大型医疗公司正与医院谈判托管药房，甚至与直管部门谈判直接托管医院，从医院行政管理,药品供应链多方面改善医院经营状况；对零售药店，提供药店低成本的运作方案，药店信息集成运用方案，患者用药教育方案，并最终提供社区及家庭的健康管理方案，目前很多商业公司也在进行着DTP（direct to patient）,或社区送药到家的尝试。

与此同时创新业务也涉足其他品类药物的的配送，再就是进军海外市场，如曾红极一时的康德乐中国投资有限公司，便是美国医药商业创新业务拓展的典型案例。

综上而言，新供应链时代，医药商业需服两味良药，一为效率，二为创新。